过几年的光景,一号店由盛转衰不禁让人唏嘘,为什么在天猫京东超市业务高歌猛进的同时,这个背靠大树的老牌超市类电商却风光不在.

　　传统的电商的思维逻辑

　　大多数传统企业对电商的定位依然是将其用作为一个区分于线下的销售渠道,而销售的最终目的自然是为了盈利,这就导致传统企业收购电商企业后会对其盈利能力和变现速度有较高的期望值,这种期待会在某种程度上成为电商发展的壁垒和阻碍.

　　在现阶段,电商平台之争虽然不如其他O2O企业势如水火,但也是暗流涌动摩擦不断.而目前电商竞争虽然开始朝着物流、售后、体验等方向发展,但真正的王牌手段依然是价格战和造节大战,这直接导致电商流量成本也会在特定时间水涨船高,平台补贴短时间内也难以停止.可见电商格局虽然已初定,但想要通过商品溢价盈利依然显得难上加难.

　　回看一号店,在2008年初创时将自己定位于B2C模式网上超市,通过快销食品等特色品类一句切入市场,2008年1号店销售额为417万元,第二年该数字就翻了11倍,增长到4600万元,到2011年的时候1号店的销售额达到了27.2亿元,成为中国排名前十的电商品牌.可以说,一号店的崛起源于市场空白,但更离不开烧钱引流策略.

　　2010年5月,中国平安集团出资8000万元收购1号店80%股权成为最大股东,平安集团更是将自己的积分商城与一号店无缝对接,直接将平安客户转换为一号店客户,2013年1号店全年销售额更是进入百亿俱乐部,但21世纪网曾经报道一号店销售额60%以上来自平安内采,可见平安系的介入在一定程度上为一号店带来了大量资源.

　　好景不长,2011年5月,沃尔玛通过平安集团的股权转让开始全面掌控1号店,当时占股17.7%;2012年8月,中国商务部批准沃尔玛对1号店的控股增至51.3%,至此这个美国超市巨头成为1号店最大股东.随后由于股权稀释问题,一号店两大创始人先后出走,一号店彻底易主.而真正的问题出在沃尔玛完全掌控一号店后:依靠线下零售起家的沃尔玛并没有把一号店纳入自己的战略体系,无论是资源配置还是生态打通都迟迟没有开始深入磨合.沃尔玛的传统电商思维显然失策了,一号店可以成为一把锦上添花的好枪,但却很难独立完成逆袭市场的壮举.

　　线上超市业务营利遥遥无期

　　现阶段在中国互联网市场,盈利和扩张是完全不同的两条发展道路.想要在非技术领域将盈利作为第一目标,往往注定了企业的高度和格局不会太大.以天猫超市为例,2015年天猫超市销售规模也在百亿左右亏损10亿左右,亏损的同时,天猫超市凭借廉价的优质商品和极广的覆盖率为天猫淘宝带来了可观的曝光和口碑,也为自身在平台之争中提供了差异化的流量入口.

　　换言之,食品快消等品类建起的天猫超市帝国实际上是服务于整个阿里电商体系的,这些高频次品类即是引流工具又是提升平台活跃度和不二法宝,这也是天猫超市在阿里生态里的价值所在,而随后发力的京东超市也是基于这个逻辑开始的运营,效果依然显著.随着天猫京东超市业务的发展壮大,平台方在与品牌方谈判过程中自然可以通过平台影响力和包销取得议价资本,进而通过倒逼供应链实现盈利.

　　一号店之变说明了电商平台想实现盈利需要的倒逼供应链,必须扩大规模实现整合.这意味着各自为战的中小型综合平台都难逃被收购的命运.随着中产阶级的崛起,价格已经成为了非首选要素,电商行业的再度破局更加需要技术类解决方案而不是市场层面的左右手互搏.